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CPA《经济法》30页笔记
CPA《战略》29页笔记
第一章总论考点：会计要素计量属性及其应用
1.会计要素计量属性
（1）会计要素计量属性
①历史成本
在历史成本计量下，资产按照购置时支付的现金或者现金等价物的金额，或者按照购置资产时所付出的对价的公允价值计量；负债按照因承担现时义务而实际收到的款项或者资产的金额，或者承担现时义务的合同金额，或者按照日常活动中为偿还负债预期需要支付的现金或者现金等价物的金额计量。
②重置成本
在重置成本计量下，资产按照现在购买相同或者相似资产所需支付的现金或者现金等价物的金额计量；负债按照现在偿付该项债务所需支付的现金或者现金等价物的金额计量。
③可变现净值
在可变现净值计量下，资产按照其正常对外销售所能收到现金或者现金等价物的金额扣减该资产至完工时估计将要发生的成本、估计的销售费用以及相关税费后的金额计量。
④现值
在现值计量下，资产按照预计从其持续使用和最终处置中所产生的未来净现金流入量的折现金额计量；负债按照预计期限内需要偿还的未来净现金流出量的折现金额计量。
⑤公允价值
在公允价值计量下，资产和负债按照在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额计量。
2．计量属性的应用
（1）历史成本：购置固定资产、无形资产、购买存货、承担债务等的计量。
（2）重置成本：盘盈存货、盘盈股东能够资产的入账成本均采用重置成本计量。
（3）可变现净值：存货的期末计量基础——采用成本与可变现净值孰低计量。
（4）现值：应用比较广泛，包括具有融资性质的分期付款方式购买固定资产、无形资产的入账价值的计算、合同中存在重大融资成分的履约义务中收入的确认、可收回金额确定的计量原则之一、弃置费用计入固定资产成本的计量等。
（5）公允价值：以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产的期末计量、以公允价值计量且其变动计入其他综合收益的金融资产的期末计量、交易性金融负债的期末计量、投资性房地产的期末计量原则之一等。
第二章 存货
考点：存货的期末计量
1.可变现净值的确定
（1）产成品、商品等直接用于出售的商品存货，其可变现净值为：
可变现净值=估计售价-估计销售费用和相关税费
（1）需要经过加工的材料存货，需要判断：
a.用其生产的产成品的可变现净值高于成本的，该材料仍然应当按照成本（材料的成本）
计量；
b.材料价格的下降表明产成品的可变现净值低于成本的，该材料应当按照成本与可变现净值孰低（材料的成本与材料的可变现净值孰低）计量。其可变现净值为：
可变现净值=该材料所生产的产成品的估计售价一至完工估计将要发生的成本一估计销售费用和相关税费
2.存货跌价准备的计提
存货跌价准备通常应当按单个存货项目计提。但是，对于数量繁多、单价较低的存货，可以按照存货类别计提存货跌价准备。与在同一地区生产和销售的产品系列相关、具有相同或类似最终用途或目的，且难以与其他项目分开计量的存货，可以合并计提存货跌价准备。
期末对存货进行计量时，如果同一类存货，其中一部分是有合同价格约定的，另一部分则不存在合同价格，在这种情况下，企业应区分有合同价格约定的和没有合同价格约定的存货，分别确定其期末可变现净值，并与其相对应的成本进行比较，从而分别确定是否需计提存货跌价准备。
3.存货跌价准备的转回
企业应在每一资产负债表日，比较存货成本与可变现净值，计算出应计提的存货跌价准备，再与已提数进行比较，若应提数大于已提数，应予补提。企业计提的存货跌价准备，应计入当期损益（资产减值损失）
借：资产减值损失
贷：存货跌价准备
当以前减记存货价值的影响因素已经消失，减记的金额应当予以恢复，并在原已计提的存货跌价准备金额内转回，转回的金额计入当期损益（资产减值损失）
借：存货跌价准备
贷：资产减值损失
【提示】当存货可变现净值小于存货成本时，“存货跌价准备”科目贷方余额=存货成本一存货可变现净值
4.存货跌价准备的结转
对已售存货计提了存货跌价准备的，还应结转已计提的存货跌价准备，冲减当期主营业务成本或其他业务成本，实际上是按已售产成品或商品的账面价值结转至主营业务成本或其他业务成本。企业按存货类别计提存货跌价准备的，也应按比例结转相应的存货跌价准备。
企业因非货币性资产交换、债务重组等转出的存货，应当分别按照《企业会计准则第7号一非货币性资产交换》和《企业会计准则第12号--债务重组》规定进行会计处理。
第一章 战略与战略管理
考点：公司的使命与目标
1.公司的使命
公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括:
(1)公司目的。公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
(2)公司宗旨。公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
(3)经营哲学。经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。
2.公司的目标
公司目标是公司使命的具体化，是一个体系，包括:
(1)财务目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于在下列指标上达到较好的结果:市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、现金流以及公司的信任度等。
(2)战略目标体系。战略目标体系建立的目的在于为公司赢得下列结果:获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领先地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。
考点：公司战略的层次
战略层次
原文解释
关键词总结
总体战略
（公司层战略）
根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调
业务组合、
资源配置
业务单位战略（竞争战略）
针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争
竞争
职能战略
（职能层战略）
主要涉及企业内各职能部门，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率
效率
考点：战略管理过程
(1)战略分析。
战略分析主要是外部环境分析（宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势）和内部环境分析（企业的资源与能力、价值链和业务组合等）。
(2)战略选择。
战略选择过程:①制订战略选择方案;②评估战略备选方案;③选择战略。
战略形成的方法分为三种形式:①自上而下的方法;②自下而上的方法;③上下结合的方法。
评估战略备选方案的三个标准:①适宜性标准;②可接受性标准;③可行性标准。
(3)战略实施。
战略实施要解决以下几个主要问题:①确定和建立一个有效的组织结构。②保证人员和制度的有效管理。③正确处理和协调公司内部关系。④选择适当的组织协调和控制系统。⑤协调好企业战路、结构、文化和控制诸方面的关系。
考点：战略创新管理
1.战略创新的类型
英国学者蒂德和贝赞特用4Ps法说明。
(1)产品创新。(2)流程创新。(3)定位创新。(4)范式创新。
2.探索战略创新的不同方面
(1)创新的新颖程度一一渐进性还是突破性。(渐进vs突破)
(2)创新的平台和产品家族。(一个基础vs多个产品)
(3)创新的层面——组件层面还是架构层面。(部分vs整体)
(4)时机——创新生命周期。(时:酝酿一-过渡一-成熟)
3.战略创新的情景
(1)建立创新型组织。
包括以下七个方面的组成要素:
①共同使命、领导力和创新的意愿。②合适的组织结构。③关键个体。④全员参与创新。
⑤有效的团队合作。⑥创造性的氛围。⑦跨越边界。
(2)制定创新的战略。
5.战略创新的主要过程
创新管理经历“搜索一选择—实施一获取”四个阶段。
搜索阶段——如何找到创新的机会。
选择阶段——要做什么以及为什么。
实施阶段一一如何实现创新。
获取阶段——如何获得利益。
